富陽(yáng)到南寧物流專(zhuān)線(xiàn)信息時(shí)代的鏈管理，許多公司都在不斷努力使產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)日益擁擠的市場(chǎng)中標新立異，來(lái)獲得競爭優(yōu)勢，但要是產(chǎn)品差別化變得越來(lái)越困難。過(guò)去，創(chuàng )立品牌的目的是藉以辨認某個(gè)或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區別開(kāi)來(lái)，它是實(shí)現差別化競爭戰略的手段之一。所以，品牌經(jīng)營(yíng)成為公司及其營(yíng)銷(xiāo)管理的一項重要內容。但是，品牌對今天愈加精明的顧客的作用正在減弱，而價(jià)格優(yōu)勢也只有最具實(shí)力的經(jīng)營(yíng)者能長(cháng)期維持，那么，產(chǎn)品或服務(wù)的真正區別在哪里呢？一個(gè)領(lǐng)先的制造商也許有能力在任一時(shí)間將大量產(chǎn)品投向市場(chǎng)，但是，如果不能對個(gè)別顧客的獨特需求作出反應，不能讓每個(gè)特定需求在流通體系上有所反應，產(chǎn)品只會(huì )積壓在倉庫的貨架上。
隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng )新，有效的供應鏈管理正取而代之成為公司贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的重要源泉。
IT系統集成供應鏈管理
供應鏈管理雖對產(chǎn)品或服務(wù)的有效傳遞非常重要，但不少公司常把供應鏈視為一種成本而不是當作潛在的區分產(chǎn)品或服務(wù)手段。其實(shí)，公司能夠通過(guò)優(yōu)化其流通網(wǎng)絡(luò )與分銷(xiāo)渠道、減少庫存量、加快庫存周轉來(lái)改進(jìn)它們的供應鏈。要做到這些，關(guān)鍵是進(jìn)行更好的集成，提高每個(gè)公司對整體供應鏈中即時(shí)信息的可見(jiàn)度，在此，IT系統發(fā)揮了重要的作用。
可以零售業(yè)為例來(lái)說(shuō)明怎樣以信息管理代替庫存管理。根據《哈佛商業(yè)評論》的研究，零售商庫存保持一年的費用至少相當于其產(chǎn)品進(jìn)價(jià)的1/4，庫存周轉率對公司的經(jīng)營(yíng)成本及利潤的影響很大。因此，在歐美零售市場(chǎng)，IT的應用呈現出空前的發(fā)展，零售商們正在需求預測和物流管理軟件、自動(dòng)掃描、電子標簽系統、大型數據倉庫上投資，來(lái)對庫存進(jìn)行有效控制，不過(guò)，這還不夠，供應鏈的其他方面對庫存也有很大影響。
在供應鏈中欠缺的是制造商、分銷(xiāo)商和顧客之間的聯(lián)系，有關(guān)顧客需求的實(shí)時(shí)信息無(wú)法及時(shí)反饋回供應鏈，導致對顧客反應的之后，所以，有必要增加鏈中各方獲得信息的及時(shí)性與可見(jiàn)性。通過(guò)使公司給其顧客以及顧客的顧客想得到的，供應鏈成為差別化競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要來(lái)源。
例如，英國的兩個(gè)著(zhù)名超市Tesco和Sainsbury，正順利地與有限的供貨商共享即時(shí)銷(xiāo)售數據。通過(guò)和供應鏈伙伴共享信息，他們期望整個(gè)供應鏈的庫存量能有實(shí)質(zhì)性的降低。兩家公司曾表示，要在1998年與大部分產(chǎn)品供貨商建立這種關(guān)系。在美國，最大的零售商沃爾瑪的成功經(jīng)驗之一，就在于和供貨商保持了密切關(guān)系，使自身做到低價(jià)經(jīng)營(yíng)。
近十年來(lái)，ERP系統、EDI、Internet和extranet等關(guān)鍵技術(shù)的應用使很多公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)的一體化。今后，這些技術(shù)領(lǐng)域的市場(chǎng)空間是相當可觀(guān)的。
大規模定制變革供應鏈
品牌化在增加顧客中程度的同時(shí)，也為此付出了昂貴的代價(jià)。換個(gè)角度講，有效地管理供應鏈能實(shí)現成本節約與服務(wù)改善，實(shí)質(zhì)性降低公司經(jīng)營(yíng)費用，也能有更多時(shí)間去關(guān)注顧客。這樣，我們可以發(fā)現，它比品牌化帶給公司的價(jià)值要多。一個(gè)高效的供應鏈可以產(chǎn)生有力量的顧客服務(wù)水準，最終也帶給顧客更多的價(jià)值。為了使眾多的顧客關(guān)注供應鏈，公司必須采取創(chuàng )新的思維與方法，開(kāi)發(fā)新的流程與系統。
據英國KPMG管理咨詢(xún)機構的研究發(fā)現，在其調查的歐洲公司中，70%以上在重構他們的業(yè)務(wù)流程和系統，以提高對顧客的反應能力。這些新流程經(jīng)過(guò)精心設計，能保證產(chǎn)品的快速傳遞，防止庫存積壓，并能靈活地應對顧客需求的變化。向有效的供應鏈邁進(jìn)的第一步時(shí)重組并穩定內部作業(yè)流程，因為它將反映到外在的績(jì)效益以及顧客對公司的印象。當然，新的業(yè)務(wù)流程只靠自身并不足以改進(jìn)與顧客聯(lián)系（正如品牌化一樣，公司在創(chuàng )立品牌上的努力也僅是市場(chǎng)成功的一方面），公司將繼續面臨競爭，影響著(zhù)銷(xiāo)量、成本與利潤。因此，若想獲得競爭優(yōu)勢，需要在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)商更加創(chuàng )新。
大規模定制（mass customization）是優(yōu)化供應鏈、增強對顧客反應能力的一種有意義的方式，它給傳統的生產(chǎn)、流通和消費模式帶來(lái)沖擊。大規模按顧客訂單定制不僅僅是一個(gè)制造過(guò)程、物流系統或營(yíng)銷(xiāo)戰略，它還可能成為21世紀公司的組織原則，就像大批量生產(chǎn)是這個(gè)世紀的組織原則一樣。
大規模定制是供應鏈管理挑戰品牌經(jīng)營(yíng)的有力手段，這種方法正在許多產(chǎn)業(yè)應用，以為顧客更好地服務(wù)。它在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，簡(jiǎn)化了整個(gè)需求判斷的過(guò)程，并且使人認識到只有提供那些能夠反映顧客特定需求的產(chǎn)品才是最好的服務(wù)，Internet與電子商務(wù)的進(jìn)一步普及，為定制業(yè)務(wù)的開(kāi)展創(chuàng )造了良好的基礎環(huán)境。傳統的生產(chǎn)模式使制造商與顧客隔離開(kāi)來(lái)，是一種一對多的關(guān)系，這種體系意味著(zhù)顧客的需求和公司提供給市場(chǎng)的標準化產(chǎn)品只能是近似的吻合，要做到顧客完全滿(mǎn)意根本不可能。工廠(chǎng)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，實(shí)際上對需求仍缺乏真正的了解，而品牌經(jīng)營(yíng)試圖通過(guò)形象來(lái)彌補這個(gè)缺陷。大規模定制能夠充分了解、捕捉與滿(mǎn)足顧客的真正需求，因為它是根據顧客的實(shí)際選擇，按訂單制造、交貨的，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，且實(shí)現了一對一的直接聯(lián)系。按訂單制造更有把握獲利，因為庫存與倉容減少，且顧客滿(mǎn)意?，F在，它正促使某些傳統的以大量生產(chǎn)為核心的公司開(kāi)展大規模定制來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，增進(jìn)與顧客的關(guān)系。
計算機產(chǎn)業(yè)的Dell公司在其供應鏈上采取了極具創(chuàng )新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。為了使自己有別于其他電腦廠(chǎng)商，Dell公司設立了免費電話(huà)，讓顧客能夠詳盡陳述具體的、個(gè)性化要求，公司隨后進(jìn)行生產(chǎn)并迅速交貨。Dell公司敏銳地洞察到為了個(gè)別需求定制產(chǎn)品以及簡(jiǎn)化物流流程的機遇，并相應地設計了他們的運營(yíng)系統。
Dell公司的成功為其他電腦廠(chǎng)商樹(shù)立了榜樣，使他們目睹了Dell公司的飛速成長(cháng)過(guò)程。為了提高自己的銷(xiāo)量，供應鏈的改造勢在必行。作為Dell的競爭者之一，IBM過(guò)去傾向于根據庫存來(lái)生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號眾多，常常發(fā)現在有的地區存儲的產(chǎn)品不適合，引起銷(xiāo)售時(shí)機的喪失。計算機也面臨的另一問(wèn)題是技術(shù)上的日新月異，這意味著(zhù)庫存會(huì )很快過(guò)時(shí)，造成浪費。為解決這些問(wèn)題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠(chǎng)商正在改變其供應鏈，使之能夠實(shí)現大規模定制。這也意味著(zhù)生產(chǎn)的盲目性可以避免，并減少工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對環(huán)境的破壞。大規模定制不僅帶給公司一個(gè)提供獨特服務(wù)的機會(huì )，而且現在也用來(lái)區分不同的零售商（像品牌常被用來(lái)區分統一行業(yè)的不同公司一樣）。Levi Strauss（萊維 斯特勞斯）公司發(fā)現大規模定制給了他們提供獨特服務(wù)以及區別于其他牛仔褲公司的機會(huì )。萊維公司提供量體制衣服務(wù)，費用比標準化的預先制造牛仔褲多15美元，公司通過(guò)顧客對更合身服務(wù)的滿(mǎn)意而獲益，這帶來(lái)銷(xiāo)量的上升和對顧客更透徹的了解。過(guò)去，顧客在買(mǎi)到稱(chēng)心如意的牛仔褲之前，可能需要試穿十幾條，非常麻煩。大規模定制省卻了這類(lèi)麻煩。因此，萊維公司的量體定制服務(wù)極有吸引力。
在萊維公司的案例中，供應量的流暢運轉保證了大規模定制的實(shí)現，并加深了公司與顧客之間的關(guān)系。雖然Levi Strauss是個(gè)知名品牌，但這個(gè)特殊例子提醒我們，驅使顧客作出購買(mǎi)決定的是出色的供應鏈而非印在包裝盒上的商標。我們也要知道，基于現代先進(jìn)科技上的定制不是到退回傳統的手工作坊式經(jīng)營(yíng)，商家也不會(huì )無(wú)限度地為顧客提供選擇。萊維和Dell公司個(gè)人定制業(yè)務(wù)的負責人都表示，他們是提供一系列適當數量的標準部件，在有限的選擇種組合出更多的可能。所以，商家在為顧客創(chuàng )造新生活的同時(shí)，效率也是他們兼顧的一個(gè)重要方面。
總之，一個(gè)有效管理的供應鏈比品牌經(jīng)營(yíng)更能為公司及顧客增加價(jià)值。它不僅可以獲得品牌化所產(chǎn)生的利益，而且可以通過(guò)和其它產(chǎn)品相區別以及促進(jìn)與顧客之間的良好關(guān)系來(lái)降低公司的成本，改善與供應商的關(guān)系，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，使組織集中于其核心能力上。
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